Процессное управление и проектный подход в строительстве. Необходимые условия эффективного управления

12.11.2010 // Строительство и городское хозяйство #112/2009

В последнее время все больше и больше строительных компаний отдают себе отчет в том, что такие неприятные явления, как перерасход бюджета, срыв сроков и низкое качество производимых работ, происходят во многом из-за неэффективных управленческих решений. Хотя на замечания о просчетах в сфере управления люди реагируют весьма болезненно. «Как это мы не управляем? Очень даже хорошо управляем. Не только даем указания подчиненным, но и планируем весь строительный процесс, составляем сетевые графики производства работ, увязывая деятельность различных участников строительства, точно рассчитываем затраты в соответствии с рыночной стоимостью материалов и услуг. Делаем все по науке». Но «наука» почему-то оказывается бессильной против хаоса, суеты, неразберихи и простоев на стройплощадке.

Рассмотрим типичную сложную ситуацию на стройке, выявим основные причины ее возникновения и наметим пути ее комплексного разрешения.

ЗЛОКЛЮЧЕНИЯ ГЕНПОДРЯДА

В середине октября из-за большого объема работ по составлению квартальных отчетов бухгалтерия генподрядной компании затянула с платежом за каркасные металлоконструкции. Производитель этих изделий по условиям контракта отгрузил их только по получении денег на свой банковский счет, то есть неделей позже, чем предусмотрено графиком производства работ. В это время на стройплощадке простаивает субподрядчик по монтажу металлоконструкций, который вышел на объект вовремя. В той же ситуации затем оказывается субподрядчик по обустройству стеновых панелей, которые крепятся на металлический каркас, и их монтаж следует за возведением металлоконструкций. Панели устанавливаются с теплоизоляцией, которая привезена на площадку, опять же точно по графику, но несколько дней мокнет под затяжными октябрьскими дождями. Генподрядчик ломает голову над дилеммой: дать команду на установку мокрой теплоизоляции, что является грубейшим нарушением технологического процесса и резко снижает качество постройки, либо заменить мокрые панели сухими, что влечет за собой незапланированные затраты времени и денег.
Генеральный подрядчик — опытный и грамотный. Все сделал правильно: рассчитал стоимость всех материалов, количество времени на все виды СМР, затраты труда субподрядчиков. Составил выверенный график производства работ, соответствующим образом договорился со всеми партнерами, не позволив им взять за свои труды лишние деньги. Строительный процесс отрегулирован идеально, подвела только бухгалтерия, которая расставила приоритеты в своей работе без учета нюансов производственной деятельности. Увы, подобные ситуации типичны. А почему?..

ГУРУ В ЧЕРНОМ ЯЩИКЕ

Как известно, рабочий процесс в любой полезной человеческой деятельности держится на профессионалах высокого уровня, которых, к сожалению, везде не хватает. Вот и бухгалтерию упомянутой генподрядной компании возглавляет ценный кадр, истинный профи в сфере бухгалтерского и налогового учета, настоящий гуру для своей команды, пользующийся уважением у генерального директора, которому непосредственно и подчиняется. Авторитет главбуха позволил ему создать из своего подразделения некое «государство в государстве». Деятельность бухгалтерии непрозрачна для других отделов, информацию о том или ином действии бухгалтеров, пусть даже важном для производства строительных работ, можно получить, только уповая на милость их всесильного начальника.
Таким «черными ящиком» может стать любая структура предприятия, где все управленческие нити ведут к начальнику, который не выпускает их из рук и сплетает в паутину, тормозящую в конечном итоге ход реализации проекта, да и развитие компании в целом.
Компании зачастую очень зависимы от экспертов, которые держат всю технологию в голове.

ОЧЕВИДНЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В нашем случае незапланированные простои и затраты на стройплощадке возникли из-за слабой управляемости внутри самой генподрядной компании. А одна из основных причин этой слабой управляемости кроется в непрозрачности процессов, протекающих внутри подразделений.
Следовательно, для того чтобы стройка работала «как часы», требуется, помимо расчета всех затрат, организации и соблюдения четкого графика производства работ, иметь детальную информацию обо всех процессах, касающихся реализации данного проекта, и возможность на них влиять.
Для выполнения первого условия требуется внедрение системы управления бизнес-процессами (ВРМ – Business Project Management). Она заключается в разработке и оптимизации процедурных моделей управления (кто кому подотчетен, кто какие отчеты подает, по какой цепочке принимаются решения, когда идет обратная связь, кто, когда и в какие сроки должен реагировать), ролевых инструкций, регламентов взаимодействий, типовых шаблонов договоров.
Для соблюдения второго условия необходим проектный подход к управлению строительством – постановка и внедрение системы управления проектами. (Возможные этапы данной работы и их протяженность во времени представлены на схеме 1). Эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования, а также контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути, метода освоенного объема.

Схема 1. Этапы внедрения в строительной организации системы управления проектами.

Задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управления строительством:
– определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.);
– разработка структур шаблонов работ;
– разработка структуры статей затрат;
– разработка технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ;
– назначение ресурсов, а также длительности, производительности и стоимости каждого ресурса;
– расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурс.

В системе управления проектами возможно легко моделировать различные варианты реализации проекта – при любых жестких временных или ресурсных ограничениях.

Проектом при этом должен руководить высококвалифицированный специалист в области управления (директор или менеджер проекта), который осуществляет планирование, организацию и контроль за всем процессом и взаимодействием всех многочисленных структур и подразделений. К сожалению, в большинстве строительных компаний, в том числе и крупных, подобную роль берет на себя высший руководитель — гендиректор или другой топ-менеджер, который и так загружен большим объемом работ по общему руководству компанией. Руководитель компании должен принимать управленческие решения на уровне всей строительной программы компании – портфеля проектов.

Теперь для решения описанной выше проблемы необходимо объединить процессное управление и управление проектами т. е. функциональные процедуры
(в частности оплату, проводимую бухгалтерией) связать с соответствующими работами графика СМР. Рассмотрим ситуацию на схеме 2.

Схема 2. Пример объединения процессного управления и управления проектами.

Таким образом, процесс оплаты каркасных металлоконструкций жестко привязан к старту работ по их монтажу, и любая задержка будет создавать отклонения директивных сроков СМР, что поможет выявить проблему намного оперативнее. Более того, процесс оплаты теплоизоляционных материалов связан с окончанием работ по монтажу каркасных металлоконструкций и не может быть запущен ранее. Получается, что приоритеты оплат устанавливает график СМР, а не «эксперт» из бухгалтерии.

Очевидно, что помимо установления взаимосвязи между процессным управлением и управлением проектами для эффективного руководства строительным процессом, требуются более широкий набор взаимосвязанных систем. Это управление снабжением, бюджетирование, оперативный учет, бухгалтерский и налоговый учет и другие. В данной статье авторы не ставили перед собой задачу их описания, которое будет представлено в следующих публикациях.